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Neue Geschäftsmodelle erfordern neue organisatorische Strukturen

Der Wandel von Business-Modellen hinterlässt auch organisatorische Fußabdrücke: In meinem letzten Artikel über die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hat sich gezeigt, dass die Energiewelt von heute Umdenken muss. Die drei Megatrends Digitalisierung, Dekarbonisierung und Dezentralisierung und ihre unmittelbaren Auswirkungen auf die Energiewelt wirken sich disruptiv auf aktuelle Geschäftsmodelle aus. Aber nicht nur bei der Entwicklung der Produkte muss umgedacht werden, auch Organisationsstrukturen und Vertriebsmodelle passen sich nur langsam den heutigen Veränderungen an. Um den Trends entgegen zu wirken und sich auch organisatorisch auf die neuen Bedürfnisse der Kunden einzustellen, wurde ein Projekt an uns herangetragen, um die niederländische Organisationsstruktur, die dahinterliegenden Prozesse und den Way-of-Working für die neuen Energie+ Produkte im Bereich B2B effizient zu gestalten. Der Begriff Energie+ umfasst alle Produkte, die über den reinen Strom- und Gasvertrieb hinausgehen – wie etwa Smart Home, Solaranlagen und alles rund um Elektromobilität. Worum es dabei im Detail geht, erklärt meine Kollegin Kata hier auf unserem Blog.

Mein Projektbeginn in den Niederlanden: Kollegen, Kunden, (Arbeits-)Kultur

Da das Projekt für eine relativ kurze Zeit angesetzt war, wurde ich bei meiner Ankunft in unserer Niederlassung in Den Bosch direkt von meinen niederländischen iCon-Kollegen in Empfang genommen. Sie führten mich in Projektumfang und Ziele ein und stellten mich auch gleich dem Kunden vor. So war ich von Anfang an mittendrin und ein fester Teil des Teams. Gemeinsam mit einem erfahrenen Kollegen aus den Niederlanden machten wir uns dann zunächst ein Bild der aktuellen Situation. Dabei hat uns insbesondere die Erfahrung meines Kollegen mit niederländischen Projekten geholfen, die Hintergründe und Entwicklung der aktuellen Organisation im Bereich B2B besser zu verstehen. Denn zusätzlich zu den oben erwähnten externen Faktoren haben zum Beispiel auch interne Entwicklungen die Entscheidung gefördert, eine neue, kundenorientierte Organisationsstruktur aufzubauen.

Die Umsetzungsphase: Die B2B-Welt

Meine bisherigen Projekte haben sich hauptsächlich im Umfeld B2C abgespielt, sodass es zunächst spannend, aber auch hilfreich war, die Unterschiede herauszukristallisieren und gesammelte Projekterfahrung  auf einen neuen Bereich zu übertragen. Durch die Vielfalt an Kunden im Bereich B2B ist es meistens schwierig, die Bandbreite an Bedürfnissen abzudecken. Von landwirtschaftlichen Betrieben bis zu Automobilzulieferern oder einer größeren lokalen Bäckerei werden viele verschiedene Gruppen durch B2B berücksichtigt. Aber wie kann man die Erfahrung und Expertise seiner Mitarbeiter entsprechend bündeln, um die unterschiedlichen Bedürfnisse zu bedienen? Ein branchenweites Schlagwort ist das Segment Management. Mit diesem Ansatz werden unterschiedliche Industrien mit ähnlichen Bedürfnissen in Cluster zusammengefasst, um dann auf die entsprechenden Kundenbedürfnisse zielgerichtet eingehen und diesen angepasste ganzheitliche Lösungen anbieten zu können. Auch die Produkte und Dienstleistungen, die einem B2B-Kunden angeboten werden, unterscheiden sich maßgeblich von den B2C-Produkten. Denn während B2C-Produkte meistens einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen, sind bei entsprechenden Größenordnungen die Produkte für den Kunden maßgeschneidert und bedürfen einem höheren Erklärungsaufwand.

Aufbauend sollte sichergestellt werden, dass die unterschiedlichen Segmente Schnittstellen zur Produktentwicklung und der Marketingabteilung besitzen, um die Kundenerfahrung aus den Segmenten bei der Produktentwicklung zu berücksichtigen und Marketingkampagnen kundenspezifisch auszurichten. Auch im Bereich Marketing gibt es grundlegende Unterschiede, die im Bereich B2B berücksichtigt werden sollten. Denn während B2C-Kunden hauptsächlich auf emotionale Art und Weise bspw. über das „Storytelling“ angesprochen werden, wird der Fokus bei B2B Kunden auf eine faktenbasierte Ansprache gelegt.

Um sicherzustellen, dass wir einen neuen Ansatz entwickeln, der sich nah am Geschäft befindet, haben wir Interviews mit allen wichtigen Stakeholdern durchgeführt. Damit konnten wir Erfahrungen und Meinungen zur aktuellen Organisationsstruktur einholen und Vorschläge bzw. Einschätzungen zu einem zukünftigen Set-up sammeln. Mit diesen Informationen im Gepäck haben wir dann stufenweise einen Lösungsvorschlag erarbeitet und diesen in regelmäßigen Abstimmungsterminen mit unseren Kunden diskutiert.

Meine Erfahrungen: Mit bestehendem Know-how neues Wissen aufbauen

Unsere Aufgabe im Projekt war es, einen Vorschlag für das Set-up von zukünftigen Prozessen und Organisationsstruktur zu erarbeiten. Die Implementierung unseres Lösungsvorschlags wird nun in einem zweiten Teil des Projektes von einem anderen Team angestoßen. Da ich mich gemeinsam mit dem Team in kürzester Zeit einarbeiten und Lösungsansätze entwickeln musste, war die Zeit mit meinen niederländischen Kollegen für mich sehr intensiv und lehrreich. Ich konnte in den vergangenen Monaten bei iCon bereits viele Erfahrungen sammeln und habe bei unserem Projekt in den Niederlanden umso mehr gemerkt, wie ich meine Erfahrung auch bei neuen Aufgaben einbringen kann. Denn auch wenn die Thematik eine andere war als bei meinen bisherigen Projekten, hilft jedes Projekt mir als Berater, den Konzern besser zu verstehen und aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

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Ein Artikel von

Björn Selzer Consultant
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